由北京大學(xué)匯豐商學(xué)院主辦的“定位·中國10周年盛會（2002-2012）”
活動于6月8日-9日在北京大學(xué)英杰交流中心舉行。本次論壇的主題是“定位：推動中國轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式”。香飄飄食品有限公司董事長蔣建琪認(rèn)為，真正要成
就一個品牌，就是要擋得住誘惑、耐得住寂寞，在企業(yè)初創(chuàng)和發(fā)展階段必須堅持專業(yè)化道路，我們企業(yè)發(fā)展正確的途徑應(yīng)該是什么呢？要先建立一個產(chǎn)品，建立一個
品牌，因為品牌是建在產(chǎn)品基礎(chǔ)上的，在打造品牌的過程中，建立起自己的團(tuán)隊，建立自己的網(wǎng)絡(luò)，在這個過程當(dāng)中我們積累人才、積累資本、積累資源、積累知
識，最終把我們整個企業(yè)打造成能夠復(fù)制品牌的平臺，到這個時候才可以多元化，但是我認(rèn)為也不能過多，而且你的多元化要符合自己公司的事業(yè)理論。
以下是文字實錄：
主持人：接下來這位嘉賓演繹的案例是如何跟比他大10倍的競爭對手在白日化的競爭中如何存活下來、如何打敗對手？從2008年到現(xiàn)在已經(jīng)過去幾年了，這家公司已經(jīng)證明了他行，這家公司就是香飄飄食品有限公司，接下來請大家觀看香飄飄視頻。
主持人：下面請大家用熱烈掌聲有請蔣建琪董事長登臺！
蔣建琪：尊敬的鄧?yán)蠋煛⒅x老師，尊敬的各位企業(yè)家朋友、各位媒體界朋友，大家下午好！
今天我把我演講的內(nèi)容命了一個題目，叫“定位理論”，德魯克先生寫過一本經(jīng)典著作叫管理理論，我斗膽叫定位理論。我認(rèn)為香飄飄的發(fā)展是定位理論在中國實踐很典型的案例，開創(chuàng)全新的一個產(chǎn)品，開辟一個全新的市場，然后到小獲成功，然后進(jìn)行多元化發(fā)展，然后遇到全國競爭對手的追擊，然后被超越，然后偶遇特勞特專家團(tuán)隊，為香飄飄重新定位，重新聚焦，擊敗競爭對手，基本穩(wěn)固中國杯裝奶茶第一品牌，實現(xiàn)了以弱勝強(qiáng)、以小勝大的歷史。我們跟王老吉也好、西貝的歷程還不一樣，我們遇到比我們強(qiáng)十倍的競爭對手的追擊，真的追的很厲害，我們的歷程更加辛苦，我們比王老吉還辛苦。
香飄飄從開創(chuàng)至今已經(jīng)有8年時間，我們經(jīng)歷了三個歷程：第一個階段，從產(chǎn)品上市到競爭對手出現(xiàn)，我稱為我們的創(chuàng)業(yè)期；第二個階段，從競爭對手出
現(xiàn)到引入定位理論之前，我稱為競爭期；第三個階段，從引入定位理論并付諸實踐然后發(fā)展至今，我們稱為定位期。我將這三個階段的發(fā)展故事向大家做一個簡單的
匯報，從定位理論角度談一下我們運(yùn)用定位理論的一些體會，希望對大家有一些借鑒意義，不對的地方請大家批評指正。
第一階段，創(chuàng)業(yè)期。
2004年某一天我在街上看到人家街頭奶茶店門口在排隊，不少人在買奶茶，我覺得很奇怪，我也去買，一杯奶茶喝下去以后突發(fā)奇想，我想為什么不
可以把街頭的奶茶店進(jìn)行方便化、品牌化呢？于是我們就進(jìn)行研發(fā)，經(jīng)過我們不斷的技術(shù)攻關(guān)，當(dāng)時我們還請了杭州食品工業(yè)研究所幫助我們進(jìn)行研發(fā)配方，并請設(shè)
計公司幫我們設(shè)計包裝，當(dāng)時還在想怎么給奶茶命一個名字，后來終于想出香飄飄，當(dāng)時香飄飄這個名字想出來的時候我們向咨詢廣告公司時候，他說香飄飄這個名
字太土了，但是后來我們還是堅持認(rèn)為香飄飄這個名字跟產(chǎn)品比較貼切，準(zhǔn)備了大約半年時間以后，產(chǎn)品終于被我們搗鼓出來了，既然搗鼓出來了，那我們就去賣
了，當(dāng)時我們并沒有在全國市場投放，我們當(dāng)時只選擇了浙江的溫州、福州和江蘇無錫、蘇州這四個城市，而且我們沒有進(jìn)行大面積鋪設(shè)，每個城市只選取一座大
學(xué)、一個中學(xué)、一個標(biāo)超、一個賣場，公司內(nèi)部人員專門追蹤學(xué)校和超市每天的銷售情況，每個月畫成圖表，半年時間測試下
來，結(jié)果是令人滿意的，我們認(rèn)為是很有潛力的發(fā)展商品。到2005年之后，一方面對這個產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和改良，一方面請廣告公司為我們創(chuàng)意并制作廣告，當(dāng)時
一個臺灣人幫我們做的創(chuàng)意，我們自己當(dāng)時也想了很多主意，這個臺灣人當(dāng)時還是滿有創(chuàng)意的，后來我們在湖南衛(wèi)視黃金欄目進(jìn)行投放，在于全國的糖酒會進(jìn)行大面
積的招商，一個月以后我們的產(chǎn)品迅速得到全國市場的熱烈響應(yīng)，公司的產(chǎn)品一下子就供不應(yīng)求，當(dāng)時訂單、資金迅速的匯集到我們公司，我們當(dāng)時帳面上的資金一
搞到幾千萬，實在沒見過這么多錢，當(dāng)時非常激動?；仡欉@段時期，其實我們的很多做法暗合了“定位理論”，我們也是自學(xué)成才，跟恒安的許總一樣，也是自學(xué)成
才，現(xiàn)在回想，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)期的成功也不是偶然的。
我們有幾點體會，第一，要選擇一個有潛力的產(chǎn)品，選產(chǎn)品非常重要，最好是開創(chuàng)性產(chǎn)品，符合22條商規(guī)的領(lǐng)先法則，領(lǐng)先法則講的是創(chuàng)造一個能讓你
成為第一的新領(lǐng)域，而產(chǎn)品有沒有潛力呢？我認(rèn)為經(jīng)營者不能夠憑感覺做事，很多經(jīng)營者自我根據(jù)這個產(chǎn)品好，跟兄弟一商量之后就上了，往往是這么種情況，我認(rèn)
為我們一定不能憑感覺，不能拍腦袋，必須投入市場當(dāng)中進(jìn)行試銷，一定要進(jìn)行市場試銷，市場說了算，而且這時候也不要急于求成，最好花一個整年的時間進(jìn)行試
銷，香飄飄當(dāng)時銷售時候我們自己認(rèn)為還是急了一點，我們只有半年時間，一個完整的年度是什么目的呢？一個完整的年度可以看得出這個產(chǎn)品受季節(jié)、溫度的影
響，好多產(chǎn)品都是有季節(jié)性的，什么季節(jié)、什么溫度對產(chǎn)品有什么樣的影響，最好有一個完整的測試年度。能夠讓你有時間發(fā)現(xiàn)你產(chǎn)品的缺陷，我們開創(chuàng)一個新的品
類時候不可能想的非常完美，只能夠在過程當(dāng)中一點一點的改善缺陷，包括現(xiàn)在我們自認(rèn)為我們的產(chǎn)品還不完美，我們也在不斷的追求完美，還有一點非常重要，萬
一你這個差別中間有那么一個嚴(yán)重缺陷的話，在局部地方投放，不至于影響前景，不會對全國市場形成很大的傷害。與此同時，試銷時我們還要注意一個問題，我叫
鬼子悄悄進(jìn)村了，盡量不要引起食品巨頭的注意，因為這個時候是非常弱小的時期，一旦被哪一個巨頭注意到，往往被他們扼死在搖籃當(dāng)中，河北小洋人開發(fā)了一個
妙戀，娃哈哈的
營養(yǎng)快線可以說完全是小洋人的翻版，特勞特先生說了，市場的競爭不是產(chǎn)品品質(zhì)的競爭，是認(rèn)知的競爭，當(dāng)時娃哈哈迅速跟進(jìn)，營養(yǎng)快線好象一個多億了，妙戀只
在安徽和幾個省份。我認(rèn)為千萬不要相信飼料公司，也不要完全相信自己市場的免費(fèi)測試。第二，要賦予產(chǎn)品好名字。第三，產(chǎn)品一旦進(jìn)入全國市場銷售，廣告宣傳
要迅速跟進(jìn)。第四，媒體宣傳時候，盡量把產(chǎn)品的名稱和品牌名稱結(jié)合起來，我們的希望是喝奶茶未來不要說喝奶茶了，你說我要喝香飄飄，這是我們的目的。我們
開始的廣告一點都不滿意，但是沒辦法，時間來不及了，臺詞講對了，這個臺詞是臺灣人想出來的，我們想了很多主意，怎么描述奶茶用什么原料做的，怎么好喝，
這個臺灣人當(dāng)時已經(jīng)有定位知識了，他說你不要想的太多了，你只要讓大家知道香飄飄是什么東西就行了，一個新的品牌弄出來，你叫香飄飄，大家都不知道，第一
步的目的就是讓大家記住就行了當(dāng)時廣告詞叫“香飄飄奶茶
奶茶香飄飄”，唯一目的是什么呢？就是要讓消費(fèi)者知道香飄飄到底是什么東西，我認(rèn)為我們不要讓廣告承載太多的東西，你只要讓消費(fèi)者記住一個概念就行了，你
的廣告就成功了。
第二階段，競爭期。
在中國的消費(fèi)品市場，特別是快速消費(fèi)品市場，一旦某個產(chǎn)品迅速走紅，一定會有很多跟隨著，中國人模仿能力還是很強(qiáng)的，到2006年下半年，在全
國一下冒出幾十家，其中最有競爭力的是廣東某一個食品企業(yè)，這家公司是做古董起家的，該公司在食品行業(yè)已經(jīng)很多很多年了，無論資金實力，還是營銷能
力，還是經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，還是銷售規(guī)模，香飄飄與他們不是一個體量，那時候我們的銷售大概2億左右，而對手的規(guī)模應(yīng)該是30億以上了，剛才謝總講相差10倍，
其實相差15倍，但是2006年他們犯了一個非常嚴(yán)重的失誤，用古董品牌延伸到奶茶上，再加上他這個品牌本身已經(jīng)幾乎是古董的代名詞了，盡管他們的能力比
我們強(qiáng)，廣告力度幾乎大我們3倍，但是最終結(jié)果并不好，因為消費(fèi)者在喝奶茶時候總感覺有那么一種古董的味道，那一年我們就有驚無險的過去了，但是我們的競
爭對手還是非常有經(jīng)驗的，他們意識到自己所犯的錯誤，2007年下半年他們推倒重來，重新命名品牌，更換包裝，并且把市場說舊品牌奶茶全部統(tǒng)統(tǒng)收回，推出
一個全新品牌的奶茶，作這方面，我認(rèn)為值得我們尊敬。大家都知道，推出一個新品牌的代價是非常非常大的，快消品的終端都數(shù)不清，把市場上所有的產(chǎn)品回收一
下，不得了，每一家企業(yè)都是幾十萬箱、上百萬箱的量，香飄飄現(xiàn)在留在市場上一兩百萬箱的量是非常正常非常正常，從此一場真正的競爭開始了，由于2006年
對手犯了品牌延伸的失誤，給了我們寶貴的機(jī)會，如果2006年老早就這么干的話，香飄飄今天可能很累很累了，今天我可能就不在這個臺上了，這一年時間給了
我們發(fā)展壯大的機(jī)會，2007年下半年到2009年上半年兩個財年度，對手窮追猛打，價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，并利用他們強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和密集的經(jīng)銷商網(wǎng)
絡(luò)對香飄飄發(fā)動了全面的進(jìn)攻戰(zhàn)，而且他們還揚(yáng)言兩年內(nèi)不惜一切代價一定要拿下香飄飄，他們當(dāng)時認(rèn)為香飄飄是小公司，禁不起他們折騰，這個話是他們業(yè)務(wù)人員
說的，不一定是他們高層說的。當(dāng)時他們的廣告投放量是我們的2倍以上，而且銷售人員比我們多，是我們的四、五倍。
這個時期香飄飄又在做什么？由于競爭初期競品的不小心失誤，讓我們覺得對手并沒有什么了不起，我們感覺你也沒什么了不起，再加上開創(chuàng)期幾乎也沒
有什么競爭對手，所以我們從2004年到2007年上半年香飄飄一直順風(fēng)順?biāo)?，而且因為沒有強(qiáng)烈的競爭，我們的利潤也非常好，利潤率也非常高，這個時期可
以說春風(fēng)得意、躊躇滿志，再加上稍微有一點成功周邊人還贊賞你一下，蔣中你了不起，你很能干，自己就變得不那么謙虛了，像香飄飄一樣飄起來了，覺得自己好
象確實了不起，什么事情都能做，于是我們在2007年出臺了非常宏大的發(fā)展計劃，公司高層團(tuán)隊也沒人反對，因為當(dāng)時大家都像香飄飄一樣飄了，當(dāng)時我們計劃
是這樣的：第一，我們要上方便年糕，爭奪方便面市場，我們認(rèn)為方便面是油炸食品，不健康，方便年糕，一方面是傳統(tǒng)食品，而且當(dāng)時市場上又沒有這個差別。第
二，開奶茶連鎖店，進(jìn)軍餐飲行業(yè)，我們認(rèn)為奶茶市場還沒有全國知名的連鎖店，到目前為止還沒有規(guī)模很大的連鎖店，這里面存在一個很大的商業(yè)機(jī)會，而且可以
與杯裝共享資源，名字都想好了，叫香飄飄奶茶店。第三，準(zhǔn)備進(jìn)軍房地產(chǎn)市場，因為當(dāng)時有錢，而且還可以利用香飄飄公司作為一個融資平臺，我們向銀行借兩三
億銀行絕對借給我們。有了發(fā)展計劃，我們當(dāng)然要全力實施了，我們執(zhí)行力都很強(qiáng)的，方便年糕項目當(dāng)時投資了3000多萬，而且我們還開了兩家奶茶店，一方面
我們面臨競爭對手強(qiáng)大的攻擊，另一方面，我們還要分兵作戰(zhàn)，去做年糕，去開奶茶店，到2008年下半年，對手的銷量不斷的逼近我們，到2009年上半年已
經(jīng)接近了我們的銷量，當(dāng)時的形勢可以叫岌岌可危。
競爭期我們的體會是什么呢？第一，競爭對手在初期也犯了延伸法則的失誤，白白送給了我們寶貴的時間，錯過了到目前為止唯一一次可以戰(zhàn)勝我們的機(jī)
會，因為那時候的香飄飄確實非常弱小，特勞特先生說延伸法則是22條商規(guī)中被違背最多的一條法則，我認(rèn)為是千真萬確的。第二，競爭期兵力原則，一個品牌如
果在消費(fèi)者心智當(dāng)中沒有明顯的差異化，沒有準(zhǔn)確定位，接下來的問題就是兵力原則，大魚吃小魚，小魚吃蝦米，大企業(yè)打敗小企業(yè)，那是天經(jīng)地義的，那是必須
的，更何況香飄飄那時候還僅僅是一個小企業(yè)，還要分兵作戰(zhàn)。第三，跟定位理論無關(guān)，跟企業(yè)家修養(yǎng)有關(guān)，經(jīng)營一家企業(yè)，每一個企業(yè)家一定要謙虛謙虛再謙虛，
特別是事業(yè)初獲成功的人士一定要保持清醒的頭腦，毛主席曾經(jīng)說過，他說同志們，我們務(wù)必要保持謙虛、謹(jǐn)慎、戒驕戒躁的工作作風(fēng)，但是到文化大革命時候，他
自己保持不住了，特勞特先生在22條商規(guī)第18條成功法則里也講過這條，叫成功常會導(dǎo)致自大，而自大會導(dǎo)致失敗，中國的很多企業(yè)特別是民營企業(yè)開創(chuàng)性還是
非常非常強(qiáng)的很多新東西都是民營企業(yè)開創(chuàng)出來的，做產(chǎn)品也非常有創(chuàng)意，但是為什么弄到后來往往做不大、做不久呢？關(guān)鍵原因到底在哪里呢？關(guān)鍵原因跟香飄飄
差不多，小獲成功以后多元化，然后驕傲自大，初獲成功階段同時也是最危險的階段，三千萬、五千萬、一個多億的企業(yè)都屬于初獲成功的企業(yè)，一定不能被勝利沖
昏頭腦。
第三階段，定位發(fā)展期。
從2009年7月到現(xiàn)在，2009年下半年有一次偶然的機(jī)會認(rèn)識了特勞特（中國）專家團(tuán)隊，鄧總、謝總他們?yōu)橄泔h飄進(jìn)行了全面的診斷，并進(jìn)行了
成功的定位，核心內(nèi)容是什么呢？第一，砍掉一切與奶茶不相關(guān)的業(yè)務(wù)，聚焦奶茶；第二，向消費(fèi)者傳達(dá)香飄飄是杯裝奶茶的開創(chuàng)者，是全國銷量最大的企業(yè)，后來
我們采納了特勞特公司的意見，第一點比較好辦，我馬上請廣告公司重拍廣告，第一點比較難辦，當(dāng)時年糕項目已經(jīng)投入三千多萬，關(guān)閉該項目的話，公司內(nèi)部爭議
非常大，三千多萬對我們來說不是一個小數(shù)字，包括我自己內(nèi)心也非常糾結(jié)，但是我們還是果斷的砍掉了。第二個項目，奶茶連鎖店，當(dāng)時在浙江福州、嘉興開了兩
個店，而且生意還都非常好，一個店掙四五十萬塊錢，后來全部砍掉了。到目前為止我還認(rèn)為奶茶店是非常好的項目，哪位如果手頭沒有好的項目，可以來找我。中
國奶茶市場容量非常大，比杯裝奶茶容量大，但是有個什么特點呢？到目前為止還只是散賣，沒有全國著名的奶茶連鎖品牌，這就是特勞特先生講的心智中存在空白
點，這是一個潛在的機(jī)會。第三個項目，房地產(chǎn)前期投資了，投了就收不回來了，后來慢慢萎縮了，今后香飄飄絕對不會涉足房地產(chǎn)，房地產(chǎn)作為實體企業(yè)，本身就
是一種投機(jī)行為，我們投資房地產(chǎn)時候也是抱著投機(jī)的心態(tài)、掙錢的心態(tài)，但是說實話，相比做實體經(jīng)濟(jì)，房地產(chǎn)確實暴利很大，你們有興趣的話可以試一試，但是
現(xiàn)在不行。
經(jīng)過一番痛苦聚焦，定位理論在香飄飄立即顯示出威力，2009財年效果顯現(xiàn)，銷量從2008財年3億多杯一下躍升2009財年7億多
杯，2010年財年又一下躍升10億多杯，連續(xù)兩年從繞地球一圈，到繞地球兩圈，再到繞地球三圈，每年增加一圈，使我們更加堅定定位理論的正確性。但是
2010年時候我們還碰到了一個問題，通貨膨脹，原材料漲價，因為原材料漲價，香飄飄決定率先漲價，當(dāng)時我們怎么考慮的呢？如果我們不漲，其他品牌也不
漲，一個行業(yè)要健康發(fā)展，一定要有一定的利潤空間，像今天東阿阿膠(000423,股吧)
秦總也講到，漲價以后利潤空間出來，能夠吸引更多競爭者進(jìn)入這個行業(yè)，大家共同把這個市場做大，對行業(yè)健康是非常有利的。你如果維持在低毛利率水平，往往
其他企業(yè)都會弄虛作假，比如浙江的毒膠囊事件，由于過度競爭造成的，造成大家的利潤非常非常低，那沒辦法，只能用假的，我們不能指望所有的人境界都那么
高。當(dāng)時我們也認(rèn)真的評估了對手的可能，要么漲，要么不漲，對于這兩種可能我們都作出了相應(yīng)的預(yù)案準(zhǔn)備，我們唯獨(dú)沒有想到對手不漲反降，他們?yōu)榱耸裁矗繛?br>
了借機(jī)擴(kuò)大市場份額，采取降價措施，從戰(zhàn)略角度來講，我認(rèn)為他們的做法是對的，但是即使在這樣的情況下，香飄飄銷量照樣持續(xù)增長，這就是定位的力量，當(dāng)
然，如果對手沒有降價的話，我想我們當(dāng)時的銷量會更好。2011財年公司的運(yùn)營良好，銷量同比持續(xù)穩(wěn)步增長，與競爭對手已經(jīng)拉開距離，基本穩(wěn)坐第一品牌的
定位，當(dāng)然我們也沒有高枕無憂。特勞特團(tuán)隊為香飄飄提供了非常非常多好的建議，也沒有我上面講的那么簡單，里面還有很多技術(shù)，在此我不必多講，否則鄧?yán)蠋?br>
就沒飯吃了。
我們的體會：第一，2011年香飄飄漲價的舉措是對的，漲價是合理的，作為一個細(xì)分品類的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該要為整個品類的健康發(fā)展作出貢獻(xiàn)，即便有
所犧牲，面臨壓力，你也要勇于承擔(dān)責(zé)任。第二，關(guān)于價格、銷量、利潤和定位之間的關(guān)系，我們很多企業(yè)往往碰到競爭對手時候會自覺不自覺的漩到價格戰(zhàn)漩渦當(dāng)
中去，我想在座各位也都有這么一個體會，而價格戰(zhàn)最終的結(jié)果是什么呢？兩敗俱傷，甚至傷及整個行業(yè)，我們要問根源到底在哪里？為什么在中國很多行業(yè)都會碰
到這么一個問題？根源在于你的品牌沒有明確鮮明的定位，說白了就是同質(zhì)化，而產(chǎn)品本身要做到明顯的差異化確實很難，因為畢竟大部分產(chǎn)品都不是高科技產(chǎn)品，
香飄飄現(xiàn)在要做什么東西都能做，我自己沒有技術(shù)，我就花錢買，產(chǎn)品本身要做到明顯差異化非常難的情況下，你的創(chuàng)新是對手馬上能夠復(fù)制的，特別是中國人非常
聰明，而且又那么喜歡模仿，唯一的辦法就是要從品牌上實現(xiàn)差異化，這個就是定位。如果你沒有定位，價格賣的高就銷量低，利潤低；如果價格賣的低，肯定銷量
高，結(jié)果是利潤還是低，中國出口的加工業(yè)就處于這么一個狀態(tài)，甚至有的行業(yè)沒有掙錢，甚至虧損。如果有定位是什么結(jié)果呢？如果有定位，價格高，銷量高，利
潤高，在我看來，東阿阿膠銷售額并不高，但是利潤非常高，好象30多億，市值200多億，經(jīng)過這次漲價事件，我個人對特勞特的定位理論從原來的相信已經(jīng)深
入到崇拜。第三，關(guān)于犧牲法則，我們砍掉這么多項目，確實需要很大的決心和勇氣，更何況這些項目都是掙錢的項目，特別是奶茶連鎖店，是很有前景的項目，但
是回過頭來看，當(dāng)時的決策是完全正確的，因為很多決策需要經(jīng)過一段時間的實施才能顯現(xiàn)出來。我們在現(xiàn)實中又是怎么回事兒呢？在現(xiàn)實中，往往放不下，舍不
得，特勞特先生在犧牲法則里也講過，有所舍才能有所得，我再加上一句，大舍大得，小舍小得，不舍不得，你要什么都不舍得，最終結(jié)果就是什么都得不到，每一
個項目都停留在小規(guī)模水平，競爭力不強(qiáng)，利潤率不高，一旦遇到專家品牌進(jìn)攻的話，迅速虧損，直至消亡，國內(nèi)曾經(jīng)有一個國內(nèi)著名投資公司的人找我，說投資香
飄飄，我說我不需要，我當(dāng)時介紹了一家年銷售50多億的企業(yè)，他聽了以后興沖沖的去了，下午垂頭喪氣的回來了，我問他談的怎么樣，他說不投，這個情況什么
情況呢？年銷售雖然50多億，但是涉及的行業(yè)太多了，有制藥、房地產(chǎn)、園林綠化、機(jī)械、紙箱、加油站等等，甚至還有做早餐、做豆腐的企業(yè)，光總經(jīng)理就幾十
個，他嚇懷了，我認(rèn)為他不投是對的。
總結(jié)，在實際經(jīng)營當(dāng)中，我們往往有意、無意用到特勞特的定位知識，但是我們沒有讀透，我們知其然而不知其所以然，沒有上升到理論高度，結(jié)果是什
么呢？結(jié)果我們會在過程當(dāng)中犯錯誤，回顧香飄飄八年以來的歷史，我們也犯了很多錯誤，而且犯錯的代價不小，我們的競爭伙伴也會犯錯誤，犯一點小錯誤或者企
業(yè)小的時候犯一點錯誤還好，要是企業(yè)規(guī)模大了，你犯大錯誤的話，嚴(yán)重的將拖累企業(yè)，甚至要倒逼，就是上一個新的項目造成倒逼，所以一個企業(yè)說到底，什么最
重要？是產(chǎn)品？還是資本？還是技術(shù)？還是人才？我認(rèn)為都不是，我認(rèn)為是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是什么問題呢？戰(zhàn)略是路線問題、方向問題，如果戰(zhàn)略錯了，什么都錯了，而
戰(zhàn)略的核心是什么呢？戰(zhàn)略的核心是品牌的定位，不認(rèn)為每一個企業(yè)家必須是一個戰(zhàn)略家，或者說必須有戰(zhàn)略思維。還有一點體會，在中國做品牌真的不容易，要成
就一個偉大的品牌非常不容易，在中國，機(jī)會很多，誘惑也很多，很多時候很多的機(jī)會非常誘人，特別是現(xiàn)在手里也有點資金了，這種項目完全可以投資，肯定能夠
掙幾千萬，好象是很容易的事情，說實話，好多次機(jī)會我都想嘗試，結(jié)果被鄧?yán)蠋焿鹤×?，所以寂寞，很多品牌到了這么一個地步，到此為止，真正要成就一個品牌，就是要擋得住誘惑、耐得住寂寞，在企業(yè)初創(chuàng)和發(fā)展階段必須堅持專業(yè)化道路，我們企業(yè)發(fā)展正確的途徑應(yīng)該是什么呢？要先建立一個產(chǎn)品，建立一個品牌，因為品牌是建在產(chǎn)品基礎(chǔ)上的，在打造品牌的過程中，建立起自己的團(tuán)隊，建立自己的網(wǎng)絡(luò)，在這個過程當(dāng)中我們積累人才、積累資本、積累資源、積累知識，最終把我們整個企業(yè)打造成能夠復(fù)制品牌的平臺，到這個時候才可以多元化，但是我認(rèn)為也不能過多，而且你的多元化要符合自己公司的事業(yè)理論，德魯克先生也談到過這條，可能需要幾代人的努力，寶潔現(xiàn)在這么厲害，現(xiàn)在擁有這么多品牌，但是當(dāng)初起步時候就是做肥皂和拉鎖，后來只做肥皂，而且一做做了幾十年，功底相當(dāng)相當(dāng)深厚。
借這個機(jī)會，我要感謝北大匯豐商學(xué)院舉辦這樣的盛會！我認(rèn)為對企業(yè)家而言甚至是一種精神上的盛筵，還要感謝特勞特（中國）專家團(tuán)隊為香飄飄做的
貢獻(xiàn)，特別是鄧?yán)蠋煹南ば慕虒?dǎo)，更要感謝特勞特提供了定位理論，特勞特定位理論是企業(yè)發(fā)展道路上一盞明燈，指引企業(yè)向著更有競爭力的道路上發(fā)展，讓我們擋
住了許多誘惑，讓我們避開許多陷井，為中國企業(yè)帶來福音，特別社會競爭日趨激烈而且中國經(jīng)濟(jì)處于升級轉(zhuǎn)型的重要時期，定位理論顯得尤為重要，我時常在想一
個問題，如果我們中國的大部分企業(yè)能夠真正的按照定位制定戰(zhàn)略，按照22條商規(guī)擬定我們的戰(zhàn)術(shù)，按照商戰(zhàn)展開我們的競爭，那么我們中國的企業(yè)何愁不興旺，
我們的國家何愁不強(qiáng)盛，我們的人們何愁不富裕呢，我相信這一天會來的。
我的發(fā)言到此結(jié)束，歡迎大家的聆聽，歡迎大家到浙江來，我請大家喝中國追最好的奶茶，謝謝大家！
謝偉山：謝謝蔣總！時間實在太緊張，所以開放一個問題。
提問：蔣總，在街上喝那杯奶茶之前是做這個行業(yè)的嗎？我也問謝老師一個問題，如果他的對手當(dāng)初也請您做顧問，您會怎么面對這個問題呢？
蔣建琪：我在做奶茶之前我也做了一些小食品，當(dāng)時是做小飲料，做過六七年時間，當(dāng)時規(guī)模已經(jīng)達(dá)到三千萬左右，每年掙三百萬左右的利潤，說實話，我們做香飄飄時候還是有一定的基礎(chǔ)。
謝偉山：請大家用掌聲歡送蔣總！
鄧德隆：我回答一下第二個問題，確實有這樣的情況，而且是給一張空頭支票讓你填，我們沒去，我們確實要有歷史的使命感，要有一種擔(dān)當(dāng)，我們要設(shè)
定好這個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，既然特勞特公司是定位咨詢領(lǐng)航人，我們一定要凈化這個行業(yè)的氣氛，不要給這個行業(yè)添加三聚氰氨，我們也會嚴(yán)格的要求自己。
謝偉山：蔣總剛才的分享里有一個很重要的要點，從西貝這個案例我們看得出來定位的最佳過程是一個無中生有的過程，因為心智有一個規(guī)律，容易凝
固，容易冷卻，我們對于一個新生事物我們會很好奇，但是我們也特別容易厭倦，熟悉之后特別容易淡忘，這個窗口期會要求我們的企業(yè)要有一定的戰(zhàn)略舉動，為什
么一個企業(yè)不要做太多事情呢，如果做太多事情，注重速度上不去，這里面還蘊(yùn)含著重重的殺機(jī)，這個殺機(jī)是什么？今天的香飄飄已經(jīng)經(jīng)歷過了，我們會經(jīng)歷一場又
一場從各個方向來的從不間斷的競爭，香飄飄的競爭經(jīng)歷過兩波，第一波競爭有一百多個競爭對手，第二波競爭對手少了，但是對手大了，有世界五百強(qiáng)，也有幾十
億規(guī)模的企業(yè)。面對這種競爭，企業(yè)如何能夠持續(xù)的發(fā)展呢？定位的本意是什么呢？定位的最佳狀態(tài)是從無到有，但是定位的本意是我們?nèi)绾胃鶕?jù)對手確定最佳的位
置，根據(jù)對手如何確定我們的競爭優(yōu)勢，
孫子講打仗的境界是先勝，先確保能贏，再打這一仗，定位的點既企業(yè)經(jīng)營的起點，又是企業(yè)的過程，是企業(yè)的終點，更是企業(yè)配置資源的一個要點，在這里配置資
源意味著什么？因為你已經(jīng)先勝了，你已經(jīng)具備了認(rèn)識上的優(yōu)勢，你在這里面投入一份資源，就意味著你會多獲得一份消費(fèi)者的拉力，對于對手來說會多遭遇到消費(fèi)
者的一份暴力，你持續(xù)的投，你持續(xù)的放資源進(jìn)去，這股拉力會變得越來越大，對于對手來說，這股暴力會變得越來越大，任何行業(yè)為什么只有寥寥可數(shù)的一兩個對
手會贏??？為什么講一將功成萬骨枯，陡坡還有個特點，這個陡坡只允許一兩家能夠通上去，這是心智的規(guī)律決定的，是千軍萬馬走獨(dú)木橋，如果通過先勝，通過先
預(yù)設(shè)戰(zhàn)略路徑，我們才能夠最后成為贏家，我們要根據(jù)定位來配置資源，企業(yè)是離不開定位的，每一個企業(yè)家回去之后必須問一個問題，我今天的工作跟定位是什么
關(guān)系？這個工作單位跟定位是什么關(guān)系？這份投入跟定位是什么關(guān)系？包括你的前臺，他跟你的定位是什么關(guān)系？可以讓他給你寫一個報告，我們只有把點點滴滴的
資源力量匯集起來，我們才能夠最后成就這個定位，定位是起點，是過程，是重點，很像一條江，一江春水向東流，但是我們可以看到任何一條江，不會從雪山直接
流到大海，會東拐一下、西拐一下，會有波動，如果有最后終點，我們有配置資源的依據(jù)的話，我們就能夠使得波動最小，如果蔣總能夠早幾個月請我們給他專業(yè)知
識，他就不會做三千萬年糕，他也不會去做奶茶店，競爭對手來了之后會充分的應(yīng)對，因為我們在流動的過程中間我們會有數(shù)不盡的對手，我們會遇到數(shù)不清的問
題，我們也會遭遇到數(shù)不清的誘惑，我們也會尋覓到數(shù)不清的機(jī)會，我們?nèi)绾蝸頉Q策？我們?nèi)绾蝸砼渲觅Y源？是根據(jù)定位來配置資源，蔣總剛才的案例給我們最大的
啟示就是告訴我們大家其實我們要么擁有一個正確的定位，要么擁有一個錯誤的定位，但是你不可能沒有定位，只有定位準(zhǔn)確了，我們的資源才不會有大量的振幅，
我們才會讓波幅最小，然后以最小的路徑通向定位。這是我對香飄飄案例的點評。
