他們有一個年采購300個柜的潛在大客戶，一直沒拿下來。
于是，在某次展會上，在了解到客戶對某個新產(chǎn)品的需求之后，他們便一口氣訂購了一批新設(shè)備專門用于研發(fā)新產(chǎn)品，并順利邀請到了客戶到他們工廠進行面談。
面談過程是和諧且愉悅的，唯獨有一個問題：
在長達三個小時的面談中，客戶就同一個問題問了四次，而她們一次都未能夠回答上來。
這個問題就是：
對于這個新產(chǎn)品，你們的定位是什么？目標(biāo)是什么？準(zhǔn)備怎么做？規(guī)劃是什么？
這顯然不是一個容易回答的問題。
但作為一名年采購量為1500萬-2000萬美金的客戶來說，他決定采購的因素其實已經(jīng)不再局限于產(chǎn)品本身了，而應(yīng)該會是戰(zhàn)略層面的東西。
譬如：
供應(yīng)商高層的理念和我是否一致？
他未來三年的發(fā)展規(guī)劃和我是否是匹配的？
這款新產(chǎn)品是否能夠補全或改進目前我的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？
所以，我們應(yīng)該怎樣來分析和回答這幾個問題呢：
第一個問題：產(chǎn)品的定位是什么？
也就是要回答“我是誰”、“客戶是誰”、“需求是什么”、“競爭對手是誰”這四個問題。
在這個案例中，我們重點是要解決：“我是誰”，以及“客戶是誰”的問題。
事實上，這兩個問題是相輔相成的，畢竟【定位】本來就要求我們能夠區(qū)別于他人。
考慮到我們永遠無法滿足所有的客戶，因此，【定位是什么】，基本上就已經(jīng)決定了，我們可以服務(wù)的客戶是誰。
具體應(yīng)該怎么做呢？
首先，我們自認為中高端或者中低端的定位，市場未必就認同。
就好像，我的同事自稱是吳彥祖，可是加了他微信的妹紙，自從發(fā)現(xiàn)他不是那位“吳彥祖”之后，一般都會先心里有落空，繼而就有想揍人的沖動了。
所以正確來說，我們應(yīng)該是“被定位”。
這個定位必須是一個經(jīng)過大量市場調(diào)查后的準(zhǔn)確結(jié)果，是一個市場給予我們的位置，而不是靠拍腦袋之類的動作自動生成的。
其次，“我是誰”就決定了我能賣給誰。
例如，我是專業(yè)做空調(diào)的，那我就應(yīng)該去尋找專業(yè)的渠道客戶。
因為他們對產(chǎn)品的功能和安裝的便利性，都會有所要求，在這類客戶身上，我才能為他們創(chuàng)造價值。
至于從零售渠道來的客戶，就不太可能是我的目標(biāo)客戶了。
因為他們可能什么功能都不要，只要機器便宜能用就行。
這樣看來，我的定位與他們的需求是不符的，在他們身上浪費再多的時間，也只是在虛度光陰。
第二個問題：產(chǎn)品的目標(biāo)是什么？
每個月賣多少貨？不對，那叫銷售目標(biāo)，而不是產(chǎn)品目標(biāo)。
所謂產(chǎn)品目標(biāo)，其實可以分為【內(nèi)部目標(biāo)】和【外部目標(biāo)】
內(nèi)部目標(biāo)指的是：
產(chǎn)品本身需要完善的部分，一般是新增、完善、補全或者替代現(xiàn)有產(chǎn)品系列之類的；
外部目標(biāo)則是指：
企業(yè)通過產(chǎn)品想要達到的社會影響和效果，例如提高品牌形象、進軍低端市場、增加利潤率等。
那么，為什么客戶想要知道你的產(chǎn)品目標(biāo)呢？
因為這個目標(biāo)對于產(chǎn)品研發(fā)和規(guī)劃來說，都太重要了！
大家都知道，國內(nèi)大多數(shù)的研發(fā)主要分兩類：一類是抄襲，一類是拍腦袋。
抄襲其實并不可怕，人有我有，大家相互借鑒其實也是在共同進步。
最可怕的是拍腦袋，基本全憑老板的個人喜好在開發(fā)：今天老板覺得熱，大家做的就是空調(diào)；明天老板覺得冷，大家就做成暖氣了，完全就是一個沒有既定目標(biāo)的研發(fā)過程。
所以，當(dāng)客戶問我們“產(chǎn)品目標(biāo)”的時候，其實他是在考察，這家企業(yè)是否有產(chǎn)品研發(fā)理念，從而考慮是否會長期合作。
工廠有沒有研發(fā)理念決定了，客戶在未來是否能夠取得源源不斷的具備市場價值的產(chǎn)品支持。
而未來那么長，他不可能就只跟你買這一款產(chǎn)品吧？
因此，假如你的目標(biāo)只是“拿下這一單”的話，那你跟客戶的對話，基本上就會像兩條永不相交的平行線，只能是越走越遠。
畢竟，如果你跟客戶的理念不在同一個頻道上，客戶很容易就會覺得你缺乏大局觀和戰(zhàn)略意識，自然不可能對你的產(chǎn)品感興趣了。
第三個問題：產(chǎn)品的規(guī)劃是什么？
很多人以為產(chǎn)品規(guī)劃，就是在產(chǎn)品研發(fā)之前考慮怎么開發(fā)的問題，但實際上，產(chǎn)品規(guī)劃應(yīng)該是一條滾動向前的線。
它不但包括產(chǎn)品開發(fā)前的規(guī)劃，還包括開發(fā)中的調(diào)整和產(chǎn)品開發(fā)后的修正以及更新?lián)Q代。
那么，客戶為什么要問你產(chǎn)品規(guī)劃的問題呢？
因為他想知道這款產(chǎn)品在未來到底能夠走多快、走多遠、以及能夠走到哪一個點。
這些都將涉及到他的長期利益。
舉一個簡單的例子：
你給客戶推薦一款空調(diào)，雖然客戶很喜歡，但是這款產(chǎn)品的模具明年就要廢棄了。
這時候，客戶到底是買還是不買呢？
假如客戶買了，那他明年就得更換產(chǎn)品，且不說事前所有的宣傳、鋪墊、目錄都得統(tǒng)統(tǒng)換掉，甚至售后都會有問題。
還有銷售的產(chǎn)品培訓(xùn)，各種推廣方案，銷售策略……這些全都得重新規(guī)劃，
所以，如果我是客戶的話，就不會買。
畢竟再好的產(chǎn)品也需要配套支持，因為這些都是有成本的，只做一次的生意，不符合長線利益。
因此，我們在規(guī)劃產(chǎn)品的時候，一定要先考慮好相關(guān)的配套。
很多時候，產(chǎn)品的研發(fā)也并非越快越好，關(guān)鍵還得看支持力度能不能跟上。
最后一個問題：戰(zhàn)略是什么？
有一句話是這么說的：“局部的勝利左右不了全局的失敗”。
這句話的意思是，當(dāng)一個人或者一家企業(yè)缺乏“戰(zhàn)略性思維”的時候，他無論是做人還是做事，都只看得見眼前的利益。
等到他能夠在一個較長的時間線上，以及在一個較高的維度上，去看待和思考當(dāng)前的問題時，我們才認為這個人或者這家企業(yè)是有“戰(zhàn)略性”的。
譬如，拿企業(yè)來說，我們就至少得看到未來的三到五年后，公司將會發(fā)展成怎樣，或者我們希望它發(fā)展得怎樣。
說回這個訂單的問題，在看到訂單龐大的金額時，很多老板會立馬想到一個叫作“戰(zhàn)略性虧損”的戰(zhàn)略。
譬如，總惦記著現(xiàn)在用虧損的價格接單，明天再從后續(xù)的訂單中把虧損給賺回來。
想得倒是挺美的，可很多人都把它做成了只有虧損沒有戰(zhàn)略的一次性交易。
為什么？因為他們沒有考慮到這幾點：
1.準(zhǔn)備虧多少？
2.想要虧多久？
3.未來預(yù)計能賺多少？
4.什么時候開始賺？
5.怎么賺？
所以說，戰(zhàn)略并不僅僅意味著看多高、看多遠，更重要的是看到之后，我們要怎么去實現(xiàn)這個目標(biāo)。
戰(zhàn)略固然重要，但也終究需要靠一個又一個戰(zhàn)術(shù)上的勝利去實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略勝利。
戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間是互相依存，缺一不可的。
最后站在采購的角度總結(jié)一下：
其實不光是大客戶做采購，我們做的任何一個采購決定都是多方因素綜合考量下出來的結(jié)果，而不僅僅是憑價格、質(zhì)量、貨期這些單一因素可以決定的。
所以我一直都覺得，新入行的小白們，真的沒必要立刻趕到戰(zhàn)場上去和客戶們廝殺。
在什么都不懂的情況下，除了一腔熱情你還能說什么呢？除了價格你又能和客戶扯什么呢？
以上。
